Com adaptar el vostre estil de gestió
Content
Hi ha molts estils de lideratge diferents a tot el món acadèmic. Pot ser difícil decidir quin utilitzar per a la vostra personalitat, indústria, experiència o tipus d’empleats. Una teoria que pot funcionar en diverses situacions és la teoria del continu lideratge desenvolupada per Robert Tannenbaum i Warren Schmidt el 1958.
Hi ha quatre estils de gestió tradicionalment definits per aquesta teoria. S'ha afegit una amb el pas del temps (Delegat) amb més interpretació de les idees. Aquests estils són Informar, vendre, consultar i unir-se i delegar.
Una altra teoria és la teoria de la situació del lideratge, desenvolupada per Paul Hersey i Kenneth Blanchardin 1969. Aquest enfocament s’interpreta generalment (o s’interpreta modernament) per tenir quatre estils bàsics per triar un líder, mentre que compta els nivells de maduresa dels empleats. Aquest enfocament defineix Dirigir, Coaching, Suport i Delegació, ja que es tracta de quatre estils de gestió de situacions.
Model de continu lideratge
El seu estil de gestió és situacional segons diversos factors. L’estil de gestió que trieu utilitzar en un moment determinat depèn d’aquests factors:
- L’experiència, l’antiguitat i la longevitat de l’empleat implicat
- El vostre nivell de confiança amb els empleats implicats
- La vostra relació amb els empleats responsables de la feina
- Pràctiques prèvies del departament o organització on treballes
- La cultura predominant de la vostra organització i si encaixes la cultura
- Polítiques i procediments dels empleats publicats pel departament de Recursos Humans
- Experiència i nivell de confort en l'aplicació de diversos estils de gestió a diferents projectes i en diferents entorns
Aquest model proporciona un enfocament lineal per a la gestió i la implicació dels empleats que inclou un paper creixent per als empleats i un paper decreixent per als gestors en el procés de presa de decisions. La teoria és que sou capaços d’adaptar el vostre estil als factors de la vostra plantilla i treball.
L’estil Tell representa la presa de decisions dictatorial de dalt a baix, amb poca aportació dels empleats. Aquesta és la manera com les organitzacions tradicionals, jeràrquiques, gestionen els empleats.
De forma similar a l'estil autocràtic del lideratge, el gerent pren la decisió i diu als empleats què faran. L’estil Tell és un estil de gestió útil quan no hi ha molt espai per a l’entrada dels empleats o que s’utilitza amb nous empleats en formació.
Tell s'utilitza amb menys freqüència en l'entorn de treball que canvia ràpidament a les oficines d'avui. La tecnologia i la disponibilitat d'informació a les organitzacions han canviat l'equilibri de poder que va afavorir la presa de decisions de gestió.
D’estil de lideratge de venda, similar a l’estil de lideratge persuasiu, el gerent ha pres la decisió i després intenta persuadir els empleats que la decisió és correcta.
L’estil de gestió de venda s’utilitza quan es necessita el compromís i el suport dels empleats, però la decisió no està oberta a molta influència dels empleats. Els empleats poden influir en com es duu a terme la decisió.
La Consulta l'estil de gestió és aquell en què el gestor sol·licita que els empleats aportin una decisió, però conserva l'autoritat per prendre la decisió final. La clau per utilitzar correctament l'estil de gestió de consultes és informar als empleats que calen els seus comentaris, però que el gestor prendrà la decisió final.
Si decidiu demanar informació sobre els empleats a l’hora de prendre una decisió, doneu-los una explicació del raonament de la vostra decisió quan la preneu, si hi ha temps. Això els permet saber que el seu aport era valuós i si va influir en la decisió o no.
És important que l’aportació dels empleats sigui considerada valuosa quan se sol·liciti. Si se'ls demana entrada contínua, però mai no la veuen utilitzada, deixaran de donar aportació constructiva.
D’estil de gestió de la unió, el directiu convida els empleats a unir-se a ell o ella per prendre la decisió. El gestor considera la seva veu igual a la dels empleats en el procés de presa de decisions. Vos assegueu junts al voltant de la mateixa taula i cada veu és clau en la decisió.
L’estil de gestió d’unir-se és efectiu quan el gestor construeix realment un acord i compromís al voltant d’una decisió. El directiu també ha d’estar disposat a mantenir la seva influència igual al grau d’influència que exerceixen els altres empleats que aporten aportacions. L’estil de gestió d’unió pot ser efectiu quan un gestor està disposat a compartir autoritat.
Un cop utilitzeu l'estil de gestió d'unir-vos, heu de ser conscients que el vostre equip ho espera. No es tracta necessàriament d’un mal desenvolupament, sempre que s’inculli el fet de ser el líder i no cal una sessió de grup per prendre decisions.
Tot i que no forma part del continuum tradicional de lideratge, la delegació es troba a l’extrema dreta del contínu on el responsable envia la decisió al grup. La clau per a una delegació exitosa és compartir un camí crític amb els empleats que han designat punts en els quals necessiteu informació i actualització dels empleats.
Creeu sempre aquest bucle de retroalimentació de ruta crítica i una línia de temps en el procés. Perquè la delegació tingui èxit, el gestor també ha de compartir qualsevol "imatge preconcebuda" que tingui del resultat previst del procés.
A mesura que els membres del vostre equip progressen en competència i competència, podeu passar a diferents estils de lideratge segons la situació i els projectes.
Model de lideratge situacional
El model de lideratge situacional coincideix bàsicament amb un estil de lideratge diferent amb diferents nivells de maduresa i ocupació. Generalment, hi ha quatre tipus de fases dels empleats.
L’orientació és la fase generalment reservada per als empleats més nous, o aquells que potser no tenen els coneixements, habilitats, habilitats (KSA) i impulsos per al treball.
La fase de Coaching és on els empleats han desenvolupat les habilitats bàsiques necessàries per al treball, però encara hi ha espai per al desenvolupament per a empleats plenament productius.
Després que un empleat o grup hagi rebut prou entrenament perquè siguin productius, s'introdueix la fase de suport. En aquesta fase, alguns empleats poden tenir o no excés, tenen els KSA, però necessiten una motivació i un suport addicionals per treballar per assolir els objectius generals.
Una vegada que el grup ha arribat a un estat en què estan plenament compromesos i competents, es troben en la fase de delegació d’aquest model. Són capaços de rebre instruccions i completar tasques per si mateixes, creant un entorn on el líder es fa més lliure per centrar-se en l’estratègia i la creació d’equip.
A mesura que els empleats o membres de l’equip passen d’una fase a l’altra, el líder és capaç d’adaptar el seu estil de lideratge per adaptar-se a la fase en què es troba cada un. El resultat desitjat seria que tots els membres de l’equip arribessin a la fase de delegació. Això no només allibera una mica el líder, sinó que proporciona als empleats una sensació de contribució, valor i respecte.
