Com utilitzar la matriu de nou caixes per a la planificació i desenvolupament de successions

Content

• Definició de la matriu de nou caixes
• Elaboració de la base de treball
• Posar el mètode a utilitzar
• Manteniment continu

Utilitzar el mètode de nou caixes per avaluar i desenvolupar el talent pot tenir diversos beneficis, inclosa la seva manca de complexitat. Si bé l'eina pot ser simple, la dinàmica de les persones que utilitzen l'eina no ho és. No subestimeu la quantitat d’ansietat que pot causar si un equip no ha fet mai un exercici de classificació com aquest abans.

Definició de la matriu de nou caixes

La matriu de nou caixes ajuda als empresaris a identificar un conjunt d’altes prestacions que fan bons candidats a les promocions internes. Les empreses saben que adquirir talent externament costa molt més que identificar candidats interns amb potencial.

Els nou quadres de la matriu ofereixen descripcions de categoria d'empleats. La direcció ha de discutir cada empleat i assignar-los a una casella rellevant de la matriu.

Quan tots els membres de l’equip estan d’acord amb quins empleats pertanyen a les caixes d’alt rendiment, han identificat amb èxit els candidats amb un bon potencial de promoció. Els nou quadres de la matriu tenen títols descriptius, com ara Core Contributor, Solid Performer o Star.

Per obtenir més informació sobre el rendiment i el potencial de la matriu de nou caixes i els seus beneficis, vegeu 8 Raons per utilitzar el rendiment i la matriu potencial de nou caixes per a la planificació de la successió i el desenvolupament del lideratge.

Elaboració de la base de treball

Obteniu ajuda per utilitzar el mètode de nou caixes per primera vegada. Les nou caixes funcionen millor per a un equip, que facilita algú que tingui experiència utilitzant el procés. Podria ser una persona de recursos humans, consultor en OD, algú responsable del desenvolupament del lideratge o de la planificació de successions o un consultor extern.

Una vegada que un equip l'ha utilitzat un parell de vegades, solen fer-ho ells mateixos, però tot i així ajuda a que algú faciliti el diàleg, pren notes, etc. Si treballes com a professional en la gestió del talent, intenta fer ombra a algú amb experiència, contracta algú per guiar-lo a través del primer, o almenys treballi amb algú per preparar-te.

Tenir una reunió prèvia. Vés per sobre de la graella de nou quadres i processa-la amb el teu equip abans d’utilitzar-la per assegurar-te que tots comprenen i donen suport a l’objectiu i al procés. Revisa la mecànica de com omplir la graella, juntament amb alguns exemples hipotètics.

El millor és decidir amb antelació com s’avaluarà el rendiment (utilitzeu un model de competència de lideratge si en teniu) i com s’avaluarà el potencial mitjançant criteris potencials específics. Per obtenir un rendiment, el millor és utilitzar una mitjana de tres anys, no només un any. Establiu també regles bàsiques, sobretot pel que fa a comportaments de reunió i confidencialitat.

Participeu en alguna preparació. Feu que cada directiu empleni una quadrícula de nou caixes per als seus propis empleats i que el facilitador els reculli i els consolidi. També podeu demanar qualsevol altra informació rellevant, com ara anys en posició actual, estat de diversitat o risc de retenció.

Podeu fer que cada gestor trami els seus gestors d’informes directes (un nivell alhora, per assegurar-vos que compareu pomes amb pomes). A continuació, consolideu tots els noms, per nivell, en una graella organitzativa mestra.

Podeu començar amb una reunió de dues a quatre hores, però també espereu fer una o dues reunions de seguiment per acabar. Porta còpies de la graella consolidada per a cada participant. Com a facilitador de reunions o consultor, podeu donar una vista prèvia dels resultats al líder de la reunió i discutir les mines potencials, sobretot si es tracta de la primera vegada que es treballa amb un equip.

Posar el mètode a utilitzar

Comença el teu equip És més fàcil triar algú al quadre 1A de la matriu (el màxim rendiment i el potencial) on creieu que hi pot haver poc desacord. Sol·liciteu a l’administrador patrocinador de l’empleat que expliqui la raó de l’avaluació. Demaneu molts queys i, a continuació, convideu a tots els altres a fer comentaris.

No t’afanyis; aquest procés funciona a causa de la discussió. Al principi pot semblar lent, però el ritme augmentarà a mesura que l’equip es familiaritzi amb el procés.

Establiu els vostres "criteris de referència". Després que totes les parts hagin tingut l'oportunitat de parlar, si hi ha algun acord, aleshores teniu un punt de referència d'alt rendiment i potencial (1A) per a què totes les altres es puguin comparar. Si l’equip no té un desacord en la percepció, pregunteu al gestor del patrocinador si volen canviar d’opinió en funció del feedback perquè solen fer-ho, però si no, deixar-ho. Trieu el nom d’un altre empleat per discutir-lo fins que establiu el punt de referència.

Discutiu tants noms com el temps ho permeti. A continuació, podeu discutir la resta de noms del quadre 1A de la matriu de nou quadres i després passar als quadres limítrofs (1B i 2A). A continuació, aneu al quadre 3C i, de nou, faciliteu un diàleg per establir un altre punt de referència de baix rendiment i potencial. Continuar la discussió per a cada persona o el temps que ho permeti.

Discutiu les necessitats i accions de desenvolupament de cada empleat. Si el temps ho permet, o molt probablement en una reunió de seguiment, l’equip pot discutir plans de desenvolupament individual (IDP) per a cada empleat. Per a la planificació de la successió, l’atenció s’ha de centrar en les caselles de la part superior dreta (1A, 1B i 2A), ja que això posa en relleu el gran potencial de l’organització.

Com a una altra opció, podeu discutir el desenvolupament com a part de la discussió de valoració, tot discutint els punts forts i els punts febles de la persona. Per als intèrprets pobres (3C), els plans d’acció s’han de discutir i acordar.

Manteniment continu

Seguiment trimestral de seguiment de plans de desenvolupament. Sense el seguiment i el seguiment, hi ha una bona probabilitat que els plans de desenvolupament seran ignorats o abandonats. Les organitzacions que tenen un fort compromís amb el desenvolupament del talent fan un seguiment dels seus PDI com qualsevol altra mètrica empresarial important. El que es mesura generalment es fa.

Repetiu el procés d'avaluació com a mínim una vegada a l'any. Les organitzacions són dinàmiques, amb gent que ve i ve tot el temps i les percepcions de rendiment i potencial poden canviar en funció dels resultats i del comportament. És important revisar el procés de reavaluació i actualització periòdica dels plans de desenvolupament.