Consells sobre la rendició de l'equip de gestió de projectes
Content
- Direcció de responsabilitats a la reunió de Kickoff
- Subratlleu la interconnexió de les tasques
- Obteniu compromisos públics en temes d’acció
- Seguiment públic dels articles d’acció
- Afrontar el mal rendiment
- Escal·lar problemes de rendiment quan és necessari
La rendició de comptes, que és fonamental per a l'èxit de cada projecte, no vol dir que un gestor de projectes hagi de fer de guarderia, micromecenatge o gent que tingui un bon cap per fer les coses. Aquestes tàctiques sovint provoquen pols i animadversió envers el responsable de projecte. En lloc de ser l'única persona que responsabilitza les persones, un millor enfocament que pot adoptar el responsable de projecte és donar la possibilitat a tot l'equip de responsabilitzar la responsabilitat del projecte. A continuació hi ha sis maneres d’incorporar la rendició de comptes en un projecte:
Direcció de responsabilitats a la reunió de Kickoff
La reunió d’inici del projecte és un moment per il·lusionar l’equip del projecte i establir expectatives sobre com es desenvoluparà el projecte. És fonamental establir una rendició de comptes com a principi fonamental del projecte.
A la reunió d’inici, el patrocinador del projecte i el responsable del projecte deixen clares les seves expectatives. El patrocinador del projecte assenyala com responsabilitzaran el responsable del projecte i com responsabilitzaran el responsable del projecte a tots els altres.
La rendició de comptes no s'atura aquí. Basant-se en aquests punts, el responsable de projecte fa que els membres de l’equip sàpiguen que també esperaran que el responsable del projecte els faci responsables. El responsable del projecte també constata com esperen que els membres de l’equip es responsabilitzin mútuament. Es crida l’un a l’altre, sempre que tots els membres de l’equip mantinguin professionalitat i respecte cap als altres.
Aquests estats estableixen un sistema clar de rendició de comptes. El responsable del projecte és finalment el responsable de l’èxit del projecte, però per tenir èxit, el responsable del projecte espera que tots siguin responsables i que es responsabilitzin els uns als altres.
Subratlleu la interconnexió de les tasques
Els projectes gairebé sempre inclouen tasques interdependents. Algunes coses han de passar en seqüència per aconseguir que el projecte tingui èxit. A mesura que el responsable del projecte exposi els detalls del projecte a l'equip, el responsable del projecte hauria de tenir una intenció de posar en relleu la intersecció de les tasques.
De vegades, les tasques s’executen simultàniament. Pot ocórrer per necessitat o per interès d'eficiència. Un cop finalitzades les tasques, els seus productes de treball s’utilitzen en una tasca posterior. L’estructura de rendició de comptes funciona com a l’exemple anterior. Els que treballen en la tasca posterior responsabilitzen els que treballen en les tasques anteriors.
Segons el responsable de projecte mostrant als membres de l’equip com es relacionen les tasques entre elles i com cada membre de l’equip ha de fer un bon treball en benefici d’altres membres de l’equip, el responsable del projecte incentiva els membres de l’equip a responsabilitzar-se els uns dels altres.
Si un membre de l’equip no pot iniciar una tasca fins que un altre membre de l’equip finalitzi la seva tasca, el membre de l’equip depenent té un interès en l’èxit de l’altre membre de l’equip i farà que aquest membre de l’equip es faci responsable d’aconseguir un rendiment puntual i d’alta qualitat.
Obteniu compromisos públics en temes d’acció
Una de les raons per les quals els gestors de projectes mantenen reunions d’equip és determinar els propers passos en funció de com ha avançat el projecte. Quan sigui possible, les coses haurien d’anar segons el pla, però quan es plantegen problemes inesperats, s’han de tractar.
Independentment de qui estigui d’acord a resoldre un problema, el membre de l’equip que assumeix la tasca, el responsable del projecte ha de documentar què s’ha de fer i quan s’ha de completar.
L'ítem d'acció s'ha d'incloure llavors a les notes de reunions o al registre dels elements d'acció. Diferents filosofies de gestió de projectes fan això de manera diferent. La clau és anotar els articles d’acció per a futures referències.
Seguiment públic dels articles d’acció
Quan els membres de l’equip es comprometin, tot l’equip ha de poder confiar en la tasca que s’hagi completat. El fet de redactar aquests compromisos és excel·lent, però cal completar les tasques.
A mesura que s'assignen les tasques, el responsable del projecte hauria de fer el seguiment per assegurar-se que els membres de l'equip segueixen la seva paraula. La millor part per compartir la rendició de comptes és que els gestors de projectes no han de ser el dolent.
Una vegada que el responsable del projecte ha establert un ambient de rendició de comptes, no és necessari que el responsable del projecte aglutini algú que no segueix. La dinàmica de grups tindrà cura de la situació. La pressió dels companys pot funcionar positivament. El responsable del projecte només ha de cridar l’atenció sobre l’article d’acció i deixar que la persona responsable parli.
De tant en tant, el responsable del projecte pot ser que hagi de fer preguntes sobre sondeig per què no es va complir un compromís, però normalment, la persona responsable es presentarà en relació amb errors, calcoles o barreres i es comprometrà a completar el tema d’acció original i possiblement per expiar qualsevol lapse de rendiment.
Afrontar el mal rendiment
El mal rendiment del membre d’un equip de projecte és un problema que els gestors de projectes han d’afrontar de forma ràpida i diplomàtica. Si altres membres de l'equip de projecte veuen tolerat el mal rendiment, la seva motivació es reduirà i el seu rendiment disminuirà conseqüentment.
Tanmateix, els gestors de projectes no poden ser discretos per reduir els rendiments pobres quan no compleixen les expectatives. És un acte d’equilibri entre manejar les coses ràpidament i manejar-les humanament.
El mal funcionament no desapareix per si mateix. No es pot deixar perdre, tot i que els gestors de projectes han de concedir temps als executants pobres per corregir el seu comportament un cop se'ls ha posat en coneixement.
Escal·lar problemes de rendiment quan és necessari
Si el maneig de males prestacions un a un no funciona, el responsable del projecte ha d’executar el problema al supervisor del membre de l’equip. Si això falla, és possible que hagi d’intervenir el patrocinador del projecte.
Abans d’escalfar un problema al patrocinador del projecte, el gestor del projecte ha d’esgotar totes les altres opcions. En cas de mal rendiment, el responsable del projecte hauria de ser específic amb el patrocinador del projecte i fer recomanacions per resoldre el problema.
Si el responsable del projecte vol que el membre de l’equip assessori un administrador de segona línia, per exemple, ho hauria de dir el responsable del projecte. Si el responsable del projecte vol que el membre de l’equip sigui substituït, el responsable del projecte hauria de fer una sol·licitud d’aquest tipus. El gestor de projectes ha de proporcionar opcions i destacar els pros i els contres de cada opció.
